去年有個客戶在 7 月找我們談中秋禮盒的 MOQ，希望訂 1,200 pcs。我們當時報價 MOQ 是 2,000 pcs，單價 $12。他很不解：「為什麼你們的 MOQ 這麼高？我去年跟你們訂，MOQ 只要 1,000 pcs，單價 $10。」
我直接問他：「你去年是幾月下單的?」他說：「3 月。」我說：「這就是差別。你去年 3 月下單時，我們的產能利用率只有 60%，工廠有閒置產能，所以願意接小批量訂單。現在是 7 月，我們的產能利用率已經超過 90%，訂單排到 9 月底，自然會優先接大客戶訂單。」
這不是刻意刁難，而是供應商產能管理的現實邏輯。產能利用率在採購談判中常被忽略，導致採購人員在旺季前才開始談判 MOQ，錯失淡季的黃金談判窗口。當採購人員在旺季前（產能利用率 > 90%）才開始談判時，其實已經在無形中讓自己處於最不利的談判位置。
圖：供應商產能利用率與 MOQ 門檻的三階段關係。淡季（產能利用率 < 70%）是談判的黃金窗口，可獲得更低的 MOQ 門檻與更優惠的價格；旺季（產能利用率 > 90%）則面臨更高的 MOQ 門檻與成本溢價。
產能利用率如何成為 MOQ 談判的隱藏指標
大多數採購人員在談判 MOQ 時，只關注「產品規格」「交期」「價格」，卻忽略了「供應商產能利用率」這個關鍵變數。產能利用率直接影響供應商的議價能力與 MOQ 門檻，但這個變數在採購談判中幾乎不會被明確討論。
從供應商的角度來看，產能利用率決定了「接單策略」。當產能利用率低於 70% 時，供應商面臨「固定成本攤提壓力」。即使小批量訂單的單位利潤較低，供應商仍願意接單以填補產能缺口。這是因為工廠的固定成本（如租金、設備折舊、基本人力）無論產能利用率高低都必須支付，產能閒置意味著這些固定成本無法被有效攤提。
相反地，當產能利用率超過 90% 時，供應商面臨「產能配置壓力」。此時供應商會優先接受大客戶訂單，因為大訂單能帶來更高的總利潤，且生產效率更高。小批量訂單不僅單位利潤較低，還會增加產線切換成本與管理複雜度。在這種情況下，供應商會提高小批量訂單的 MOQ 門檻或單價，以補償產能配置的機會成本。
這種產能利用率與 MOQ 門檻的連動關係，在企業禮盒供應鏈中尤其明顯。企業禮盒的需求具有強烈的季節性特徵，中秋節、春節、端午節等節慶前 2-3 個月是訂單高峰期，其他時間則相對平淡。供應商的產能利用率在這些時期會出現劇烈波動，從淡季的 50-60% 飆升至旺季的 90-100%。
供應商產能利用率的三個階段與 MOQ 門檻
供應商的產能利用率可以分為三個階段，每個階段的 MOQ 談判邏輯完全不同。
產能利用率 < 70%（淡季）：供應商主動降低 MOQ 門檻
在產能閒置期，供應商面臨「固定成本攤提壓力」與「現金流壓力」。即使小批量訂單的單位利潤較低，供應商仍願意接單以填補產能缺口。這是採購談判 MOQ 的黃金窗口。
在這個階段，供應商通常會：
降低 MOQ 門檻至標準值的 70-80%（如標準 MOQ 為 1,500 pcs，淡季可降至 1,000-1,200 pcs）
提供價格優惠（通常為 5-10% 的折扣）
縮短交期（因為產能充裕，可優先排產）
接受更彈性的付款條件（如延長帳期或分期付款）
對於採購方來說，這是最佳的談判時機。不僅可以獲得更低的 MOQ 門檻與更優惠的價格，還能確保交期穩定與品質控制。因為淡季時供應商的產線壓力較小，品質控制更嚴格，且有更多時間處理突發問題。
產能利用率 70-90%（平季）：供應商維持標準 MOQ 門檻
在產能平衡期，供應商的訂單量穩定，產能配置合理。此時供應商會維持標準 MOQ 門檻，談判空間有限。採購方可以嘗試談判，但通常只能獲得小幅度的優惠（如 3-5% 的價格折扣或略微縮短交期）。
在這個階段，供應商的接單策略相對保守。他們會優先接受符合標準 MOQ 的訂單，對於低於標準 MOQ 的訂單，通常會要求提高單價或延長交期。這是因為產能配置已經相對飽和，接受小批量訂單會增加產線切換成本與管理複雜度。
對於採購方來說，這個時期的談判策略應該聚焦於「建立長期合作關係」。例如，承諾未來會有更大的訂單量，或願意接受較長的交期以換取較低的 MOQ 門檻。這種策略在平季比較有效，因為供應商會評估長期合作的價值，而不僅僅是單次訂單的利潤。
產能利用率 > 90%（旺季）：供應商提高 MOQ 門檻或拒絕小批量訂單
在產能高峰期，供應商面臨「產能配置壓力」與「訂單篩選壓力」。此時供應商會優先接受大客戶訂單，對於小批量訂單，通常會提高 MOQ 門檻（如從 1,500 pcs 提高至 2,000-2,500 pcs）或單價（提高 20-30%），甚至直接拒絕接單。
在這個階段，供應商的議價能力最強。他們可以選擇性地接單，優先接受利潤率高、訂單量大、合作關係穩定的客戶。對於新客戶或小批量訂單，供應商通常會設定較高的門檻，以補償產能配置的機會成本。
對於採購方來說，這是最不利的談判時機。不僅 MOQ 門檻更高、價格更貴，交期也更長且更不穩定。因為旺季時供應商的產線排滿，任何突發問題都可能導致交期延誤。此外，旺季時供應商的品質控制也可能較鬆散，因為產線壓力大，趕工情況常見。
採購時機的戰略性選擇
理解產能利用率與 MOQ 門檻的連動關係後，採購人員應該將「採購時機」納入決策框架。在規劃企業禮盒採購決策時，除了考慮產品規格與預算，更需要將供應商產能利用率納入考量。
提前 4-6 個月在淡季規劃採購
對於有明確季節性需求的企業禮盒（如中秋禮盒、春節禮盒），採購人員應該提前 4-6 個月在淡季開始規劃採購。例如，中秋禮盒的需求高峰在 9 月，採購人員應該在 3-5 月開始談判 MOQ。這個時期供應商的產能利用率通常在 60-70%，是談判的黃金窗口。
提前規劃採購的好處包括：
獲得更低的 MOQ 門檻（通常可降低 20-30%）
獲得更優惠的價格（通常可獲得 5-10% 的折扣）
確保交期穩定（淡季時供應商產能充裕，可優先排產）
提升品質控制（淡季時供應商產線壓力較小，品質控制更嚴格）
增加談判籌碼（可以與供應商談判更彈性的付款條件或客製化選項）
避免在旺季前才開始談判
許多採購人員習慣在旺季前 1-2 個月才開始談判 MOQ，這是最常見的採購時機誤判。例如，中秋禮盒的需求高峰在 9 月，採購人員在 7-8 月才開始談判。此時供應商的產能利用率已經超過 90%，訂單排滿，議價能力最強。
在旺季前才開始談判的風險包括：
面臨更高的 MOQ 門檻（通常提高 30-50%）
面臨更高的價格（通常提高 20-30%）
面臨更長且更不穩定的交期（可能延誤 1-2 週）
面臨較鬆散的品質控制（旺季時供應商趕工，品質問題較多）
失去談判籌碼（供應商可以選擇性接單，採購方議價能力最弱）
建立長期合作關係以穩定產能配置
對於有持續性採購需求的企業，建立長期合作關係是穩定產能配置的關鍵策略。供應商通常會優先保留產能給長期合作的客戶，即使在旺季時也會維持較低的 MOQ 門檻與較優惠的價格。
建立長期合作關係的策略包括：
承諾年度採購量（如承諾全年採購 10,000 pcs，分 4 次交付）
接受定期訂單（如每季固定下單，讓供應商可以預先規劃產能）
提供準確的需求預測（讓供應商可以提前安排原材料與產能）
維持穩定的付款條件（準時付款，建立良好的信用記錄）
參與供應商的產能規劃會議（了解供應商的產能狀況與未來規劃）
忽略產能利用率的實際後果
忽略產能利用率會導致採購成本提高 20-30%，且錯失彈性談判空間。這不僅是價格上的損失，更是整體採購效率與品質控制的損失。
成本提高
在旺季前才開始談判 MOQ，採購人員通常需要接受更高的 MOQ 門檻與更高的單價。假設標準 MOQ 為 1,500 pcs，單價 $10，總成本為 $15,000。若在旺季前才談判，MOQ 可能提高至 2,000 pcs，單價提高至 $12，總成本為 $24,000。成本提高 60%，遠超過淡季談判的成本。
即使採購人員願意接受更高的 MOQ 門檻，多出來的庫存也會增加倉儲成本與資金壓力。若企業的實際需求只有 1,200 pcs，多出來的 800 pcs 需要額外的倉儲空間與資金占用，且可能面臨過期或滯銷的風險。
交期延誤
在旺季時，供應商的產線排滿，任何突發問題都可能導致交期延誤。例如，原材料供應延誤、設備故障、人力不足等問題，在旺季時更容易發生。採購人員若在旺季前才下單，可能面臨交期延誤 1-2 週的風險，影響企業的禮品發放計畫。
相反地，在淡季下單時，供應商的產能充裕，可以優先排產。即使遇到突發問題，供應商也有更多時間處理，不會影響交期。
品質控制鬆散
在旺季時，供應商的產線壓力大，趕工情況常見。這會導致品質控制較鬆散，品質問題較多。例如，印刷偏色、包裝破損、產品瑕疵等問題，在旺季時更容易發生。
相反地，在淡季時，供應商的產線壓力較小，品質控制更嚴格。供應商有更多時間進行品質檢查與測試，確保產品符合規格。
失去談判籌碼
在旺季時，供應商可以選擇性接單，優先接受大客戶訂單。採購人員若在旺季前才談判，議價能力最弱，幾乎沒有談判籌碼。供應商可以直接拒絕接單，或設定極高的 MOQ 門檻與單價。
相反地，在淡季時，供應商面臨產能閒置壓力，願意接受小批量訂單。採購人員可以利用這個時機談判更低的 MOQ 門檻、更優惠的價格、更彈性的付款條件，甚至客製化選項。
產能利用率的判斷方法
採購人員如何判斷供應商的產能利用率？這通常不會在報價單或合約中明確標示，但可以透過以下方法間接判斷：
詢問供應商的交期
交期是產能利用率的直接指標。若供應商報價的交期較長（如 8-10 週），通常表示產能利用率較高，訂單排滿。若交期較短（如 4-6 週），通常表示產能利用率較低，有閒置產能。
採購人員可以在詢價時，詢問供應商「最快交期」與「標準交期」。若兩者差距較大（如最快 4 週，標準 8 週），通常表示供應商的產能利用率波動較大，可以利用淡季談判更低的 MOQ 門檻。
觀察供應商的報價彈性
若供應商在報價時願意提供價格優惠或降低 MOQ 門檻，通常表示產能利用率較低，有接單壓力。若供應商在報價時態度強硬，不願意提供任何優惠，通常表示產能利用率較高，訂單充足。
採購人員可以在詢價時，嘗試談判更低的 MOQ 門檻或更優惠的價格。若供應商願意談判，通常表示產能利用率較低；若供應商直接拒絕，通常表示產能利用率較高。
了解供應商的客戶結構
若供應商的客戶結構較集中（如 80% 的訂單來自 3-5 個大客戶），通常表示產能利用率較穩定，但談判空間較小。若供應商的客戶結構較分散（如訂單來自 20-30 個中小客戶），通常表示產能利用率波動較大，談判空間較大。
採購人員可以在詢價時，詢問供應商的客戶結構與主要客戶。若供應商願意透露這些資訊，通常表示他們對新客戶較開放，願意談判更低的 MOQ 門檻。
追蹤供應商的季節性模式
對於有持續性採購需求的企業，應該追蹤供應商的季節性模式。例如，記錄每次詢價時供應商的報價、交期、MOQ 門檻，分析供應商的產能利用率波動規律。
透過追蹤供應商的季節性模式，採購人員可以預測供應商的產能利用率高峰期與低谷期，提前規劃採購時機，利用淡季談判更低的 MOQ 門檻與更優惠的價格。
那個在 7 月找我們談判的客戶，後來接受了我們的報價，但他在今年 3 月就提前下了明年的中秋訂單，MOQ 降回 1,000 pcs，單價也回到 $10。他說：「我終於明白了，採購時機比談判技巧更重要。提前規劃不僅省錢，還能確保交期穩定與品質控制。」
這不是個案，而是供應商產能管理的普遍邏輯。當採購人員開始將「產能利用率」納入決策框架時，他們會發現 MOQ 談判不再是單純的價格博弈，而是對供應商產能週期的戰略性選擇。
